Embedded Value Creation : une nouvelle frontière de la performance en buyout

Au cours de plus de trois décennies de transformations des marchés et d’incertitudes, une constante demeure : la création de valeur opérationnelle est le principal moteur de performance en opérations de buyout. Une étude montre que les transactions de private equity intégrant des partenaires opérationnels ont généré une surperformance de 7,6 points de pourcentage de TRI et de 34 % de MOIC. i  

La création de valeur opérationnelle est devenue une priorité évidente pour les LPs. Selon l’édition de janvier 2026 de la Global Private Markets Survey de McKinsey, la création de valeur est désormais le troisième critère le plus important pour les LPs dans le choix d’un GP – derrière seulement le track record et l’équipe. ii  Contrairement au levier financier ou à l’expansion des multiples, qui dépendent des cycles, la croissance de l’EBITDA a compté pour environ la moitié des rendements en buyout. Dans l’environnement actuel de taux d’intérêt élevés, cette tendance est encore plus marquée : depuis 2022, la croissance de l’EBITDA représente presque l’intégralité de la création de valeur dans des opérations de buyout. iii

Face à ces nouvelles attentes de marché, les GPs ont développé des modèles de création de valeur de plus en plus sophistiqués. Pourtant, beaucoup restent en deçà des attentes, avec une exécution inégale, plus lente, et in fine une perte de valeur. Les GPs s’appuient sur des senior advisors externes pour l’expertise sectorielle ou fonctionnelle, ou sur des cabinets de conseil pour des missions ponctuelles. Mais, par construction, ces ressources manquent souvent de l’influence et de la continuité nécessaires pour générer un impact durable. Les senior advisors apportent des conseils ponctuels, sans implication opérationnelle directe. Les consultants produisent un impact limité dans le temps, sans réelle responsabilité de long terme.  

Pour pallier ces limites, les GPs ont constitué des équipes opérationnelles internes. Celles-ci offrent un engagement plus continu, mais peuvent manquer d’autorité réelle et de traction opérationnelle si elles ne sont pas pleinement intégrées au cycle d’investissement. Il en résulte des modes d’échec récurrents : ruptures lors des phases de transmission, interventions épisodiques, faible adhésion des équipes dirigeantes et activation tardive. Il ne s’agit pas de risques théoriques, mais d’un frein mesurable et cumulatif à la performance.

En quoi l’approche de création de valeur de l’équipe Buyout d’Ardian est-elle différente ? 

Le modèle Embedded Value Creation (EVC) d’Ardian a été conçu pour répondre à ces limites, tout en offrant aux sociétés en portefeuille le soutien, la proximité et la confiance nécessaires pour évoluer et délivrer une performance financière durable. Un nouveau livre blanc d’Ardian en présente les principes directeurs ainsi que les bénéfices pour les équipes de management, les entreprises et les investisseurs. Il identifie quatre faiblesses typiques des modèles traditionnels de création de valeur :  

• Le “Handover Moment” – La stratégie et l’exécution sont portées par des équipes distinctes aux incitations non alignées avec les objectifs.  
• Le “Value Snooze” – Les plans sont élaborés mais manquent de suivi et d’exécution dans la durée.  
• Le “Buy-in Deficit” – Les feuilles de route imposées après l’acquisition ne suscitent pas une réelle adhésion du management.  
• Le “Seagull Effect” – Les conseillers interviennent ponctuellement, apportent des recommandations, puis repartent sans continuité ni responsabilité.  

Le modèle EVC d’Ardian élimine ces faiblesses en faisant fonctionner les équipes d’investissement et de création de valeur comme une seule et même équipe intégrée, afin de libérer tout le potentiel de valeur des sociétés en portefeuille. Cette équipe unifiée intervient de manière fluide en amont de l’Investment Committee jusqu’à la sortie, permettant une compression de la courbe en J, une performance reproductible et une croissance de l’EBITDA scalable. 

Comment fonctionne l’Embedded Value Creation ?  

L’EVC est un modèle organisationnel distinctif qui met en place un système d’exécution structuré et reproductible. Les équipes d’investissement et opérationnelles forment une unité intégrée pour co-construire, aux côtés du management, le plan de création de valeur. Cette approche garantit un alignement fort, une responsabilité claire et une exécution efficace dès le départ, en combinant la présence locale et la proximité des équipes d’investissement avec l’expertise fonctionnelle et l’orientation vers l’exécution des équipes opérationnelles.  

En supprimant les silos, l’approche crée une responsabilité de bout en bout, une meilleure continuité et une plus grande redevabilité. Un programme structuré de rotation de neuf mois permet par ailleurs aux professionnels de l’investissement d’être immergés au sein de l’équipe de création de valeur, renforçant leur compréhension opérationnelle et leur crédibilité auprès des équipes dirigeantes. Grâce à cette véritable culture du « one team », l’EVC systématise la performance et soutient la « touche » Ardian, à la fois engagée et pragmatique. Combinée à une forte intelligence émotionnelle pour gérer les risques comportementaux, Ardian estime que la création de valeur opérationnelle représente environ 60 % de la performance réalisée dans les opérations de buyout – et près de 85 % sur ses huit dernières sorties. 

Quel rôle joue le risque comportemental dans la création de valeur ?  

Le livre blanc de l’équipe Buyout d’Ardian met en lumière le fait que les frictions comportementales constituent un frein récurrent et souvent sous-estimé à la performance en private equity. Les résistances organisationnelles ralentissent l’exécution des plans de création de valeur ; des équipes de management mal alignées perturbent la dynamique et retardent les progrès ; les enjeux politiques internes génèrent une résistance au changement.  

Le déploiement d’une équipe opérationnelle dotée d’une forte intelligence émotionnelle permet d’identifier précocement les défis organisationnels et d’instaurer un haut niveau de confiance entre actionnaires et management. L’impact sur la performance du portefeuille est tangible : un meilleur alignement et une exécution plus efficace favorisent un délai plus court avant l’inflexion de la performance, un risque réduit de transition imprévue du CEO, une probabilité plus élevée d’exécution complète des plans, et in fine des Distributions to Paid-In (DPI) plus élevées.  

Cette application disciplinée de l’intelligence émotionnelle – ce qu’Ardian qualifie de « behavioral alpha » – génère des résultats constants et soutient un fort alignement avec les équipes de management tout au long du cycle d’investissement. 

Ardian peut-il démontrer que l’EVC délivre des résultats de manière constante ?  

L’approche d’Ardian a déjà fait ses preuves : 90 % de ses opérations de buyout ont atteint un MOIC brut d’au moins 2,0x, ce qui se traduit par un MOIC net d’au moins 1,8x. L’EVC affiche également une dynamique très positive : 900 millions d’euros d’amélioration de la valeur des fonds propres ont été générés entre septembre 2024 et décembre 2025, avec un objectif de montée en puissance à plus de 3 milliards d’euros d’ici fin 2027.  

Cet impact résulte d’une approche qui considère l’amélioration opérationnelle comme une fonction intégrée au processus d’investissement, et non comme un levier secondaire. Les priorités stratégiques sont définies conjointement et traduites en plans d’actions clairs, accélérant le développement et générant une performance financière durable. Les sources potentielles de friction sont identifiées et traitées en amont, la prise de décision est accélérée et la confiance est renforcée entre toutes les parties, leur permettant de se concentrer sur l’atteinte de résultats supérieurs. 

À titre purement illustratif. Aucune valeur contractuelle. Les performances passées ne préjugent pas des performances futures et il ne peut être garanti que l’équipe Buyout d’Ardian atteindra des résultats comparables à l’avenir. 

i.    ‘The-impact-of-Operating-Partners-on-PE”, France Invest Club Operating Partners & Alvarez & Marshal, (p.18), 2023
ii.    McKinsey Global Private Markets Survey, January 2026 (n=300)
iii.    Value Creation Percent Contributions by Sub-period "Institute for Private Capital (IPC) – Performance-Attribution-Analysis-2022-01-23" (Page 48, Table 12); Value creation in private equity", KPMG, 2025